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Kündigungen sind immer eine große Heraufforderung für ein Unternehmen. Sie bringen nicht nur die Betroffenen, sondern meistens auch die "Überbringer der schlechten Nachricht" und die verbliebenen MitarbeiterInnen in Schwierigkeiten.
Systemisches Kündigungsmanagement schaut daher nicht nur auf aktuelle Maßnahmen bei Kündigungen, sondern auch darauf, was sie langfristig für das Unternehmen bedeuten.
Es beschäftigt sich unter anderem mit der Rolle
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der Führungsebene, die die Kündigung verantwortet |
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der Führungskraft, die die Kündigung ausspricht |
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der Gekündigten |
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der "Überlebenden" |
Die ungeschickte Kündigungspolitik eines Unternehmens kann die Kreativität und die Loyalität der verbliebenen MitarbeiterInnen so vermindern, dass sich letztendlich in anderen Bereichen, zum Beispiel bei der Produktivität, Probleme zeigen.
Die drei Phasen von Kündigungen:
DIE VERDRÄNGUNG
Führungskräfte sind meist nicht gut darauf vorbereitet, Kündigungsgespräche zu führen, und zögern – in ihrem eigenen Konflikt zwischen Verantwortung dem Unternehmen, aber auch den Mitarbeitern gegenüber – Informationen bis zuletzt hinaus.
Am Anfang eines Kündigungsprozesses stehen daher oft Gerüchte ohne sicheren Wahrheitsgehalt. MitarbeiterInnen, die betroffen sein könnten, sind verunsichert und leben zwischen Bangen und Hoffen.
Die Folge:
Das Unternehmen verliert an Arbeitskraft, weil die MitarbeiterInnen häufig damit beschäftigt sind, entweder Angst zu haben oder dagegen zu steuern. Außerdem leidet das Verhältnis zwischen Führungskräften und MitarbeiterInnen. Misstrauen macht sich breit.
Die Lösung liegt in der Transparenz.
Wenn die Tatsache, dass Kündigungen stattfinden müssen, offen gelegt wird und klar ist, dass es nicht darum geht, unqualifizierte MitarbeiterInnen loszuwerden, sondern die Wirtschaftslage den unangenehmen Schritt erfordert, können rechtzeitig Gespräche über Alternativen zum Arbeitsplatz geführt werden.
DIE REBELLION
Wenn die Kündigungen dann endlich ausgesprochen sind, erreicht der angestaute Frust meist seinen Höhepunkt. Die Betroffenen rebellieren nach dem ersten Schock oder fühlen sich als hilflose Opfer, die von der Geschäftsführung im Stich gelassen wurden. Sie suchen Verbündete, werden aber oft bereits ausgegrenzt, weil der "Tod eines Arbeitsplatzes" für die "Hinterbliebenen" genauso unangenehm ist. Man weiß nicht, was man sagen soll, ist froh, dass es jemanden anderen getroffen hat usw. Die Isolation der MitarbeiterInnen, die gehen müssen, lähmt auch die anderen.
Die Folge:
Der Schock über den "Tod von Arbeitsplätzen" lähmt Gekündigte und "Gerettete". Das Betriebsklima wird unangenehm und damit sinkt häufig die Produktivität. Die schlechte Stimmung und die möglicherweise schlechte Nachrede schaden dem Unternehmen.
Die Einbeziehung der zu kündigenden MitarbeiterInnen und die Aussicht auf "Rettungsmodelle" (Königswieser & Partner) mildert den Kündigungsschocks.
Wenn klar ist, dass MitarbeiterInnen gehen müssen, weil ihr Platz eingespart werden muss und nicht weil sie "selbst schuld sind", wird ihr Abschied leichter. Wenn sie würdig verabschiedet werden, wenn ihnen gedankt wird und sie nicht ausgegrenzt und mit Scham gemieden werden, wird das Engagement der verbleibenden MitarbeiterInnen weniger beeinträchtigt.
RESIGNATION
Die Betroffenen haben resigniert, verschwinden in der Versenkung, werden vielleicht noch krank und damit am Arbeitsplatz nicht mehr gesehen. Nach der ersten Erleichterung, dass der Kelch an ihnen vorüber gegangen ist, machen sich auch bei den verbliebenen MitarbeiterInnen meist Unmut und eine dauerhafte Verunsicherung breit. Wird es mir ähnlich gehen? Werde ich vielleicht der oder die nächste sein? Außerdem kommen meist neue Aufgaben und Arbeitsüberlastung hinzu, weil die Jobs der Gekündigten häufig übernommen werden müssen.
Die Folge:
Durch den Verlust der meist erfahrenen MitarbeiterInnen entsteht eine Lücke im "Firmengedächtnis" (Königswieser&Partner), die kaum zu schließen ist. Außerdem ist der schwere Schaden für die Unternehmenskultur - weil Vertrauen und Loyalität sinken - kaum wieder gut zu machen.
Hilfestellung bei der Loslösung und Unterstützung der gekündigten MitarbeiterInnen wäre eine Möglichkeit, die unangenehme Realität zu mildern.
Beim "Tod eines Arbeitsplatzes" braucht es auch immer Trauerarbeit. Ein Mitglied der Firmenfamilie muss gehen. Es hat sich gezeigt, dass Tiefeninterviews bei Kündigungen (Königswieser&Partner), bei denen MitarbeiterInnen dabei unterstützt wurden, herauszufinden, welchen Aufgaben sie sich zuwenden könnten und eine Firmenunterstützung für die Entwicklung des neuen Feldes gewährt wurde, für alle Beteiligten, also auch für die MitarbeiterInnen, die zurückblieben, erleichternd waren.
Idealerweise werden solche Gespräche mit allen MitarbeiterInnen geführt, die eventuell für eine Kündigung in Frage kommen. Es kann sein, dass sich dann ohnehin einige MitarbeiterInnen in einem anderen Betätigungsfeld wohler fühlen, wenn der Umstieg adäquat unterstützt wird.
Wenn Sie mehr darüber wissen möchten, senden Sie uns bitte eine >>E-Mail.
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